Comunicación interna para la gestión de calidad

En octubre pasado la Revista Dircom anunció que dejó de libre acceso las 113 ediciones publicadas hasta el momento. Aprovechando este gesto de la organización liderada por Juan José Larrea, comparto con ustedes el aporte que hice en el número 94 (2012) de esta revista y que se dedicó a la comunicación interna.

Este ensayo es extenso, puede ser muy útil para comunicadores y profesionales que estén y vayan a vivir un proceso de certificación de la calidad. También, si se prefiere, pueden descargar la edición 94 de la Revista Dircom completa haciendo clic aquí.

Comunicación interna para la gestión de calidad

Una de las funciones menos comentadas en los salones de clase de comunicación, tal vez sea una de las actividades que ha tomado más relevancia dentro de las organizaciones que adoptan algún sistema de gestión de la calidad (SGC) o certificación en una de sus unidades más importantes, visibles o competitivas.

Si bien el abordaje de la calidad no es nuevo y la gestión de la comunicación interna tampoco, el manejo profesional y estratégico de esta ciencia social en este escenario no es ampliamente aplicado y reconocido en el medio institucional. Para poder gestionar la calidad, debe haber un adecuado manejo de un elemento estratégico y que hace parte del espíritu de un sistema de este tipo: la cultura.

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Reconocimiento del papel de la comunicación interna en los SGC

En la evolución de los SGC se ha reconocido la necesidad de adoptar modelos y sistemas de comunicación interna que garanticen al menos los flujos de información dentro y entre los procesos. Además, han contemplado sistemas de documentación que son flujos controlados de información clave para la realización de las tareas y garantizar dinámicas que posibiliten la mejora continua.

En la norma internacional ISO 9001:2008, el numeral 5.5.3. está dedicado a la comunicación interna: “La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficiencia del sistema de gestión de calidad.” Es un requisito conciso, muy claro y hace parte de las responsabilidades de la dirección. Por su parte, la norma ISO 14001 (Gestión ambiental), en el numeral 4.4.3 aborda directamente el tema: “En relación con sus aspectos ambientales y su sistema de gestión ambiental, la organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para la comunicación interna entre los diversos niveles y funciones de la organización…”

En otro tipo de procesos de calidad, la comunicación también es muy importante: BPM (Buenas prácticas de manufactura), HACCP (Análisis de peligros y puntos de control críticos, por sus siglas en inglés –sector alimentos-), IAP (Programa de acreditación internacional en salud, por sus siglas en inglés -de la ISQua-), acreditación de AABB (Asociación Americana de Bancos de Sangre) y OHSAS 18001 (Sistema de gestión y de salud y seguridad laboral), entre otros.

“En la implementación y mantenimiento de los sistemas de gestión, la clave del éxito se ha fundamentado en dos grandes pilares: el compromiso y participación de la alta dirección y la definición y ejecución de una acertada estrategia de comunicación”. Liliana Martínez, ingeniera industrial, máster en administración de empresas de la Universidad del Valle y jefe de Desarrollo Organización de Comfenalco Valle (Col).

Comunicación interna para la gestión de la calidad

Necesidades comunicativas de un SGC

“El cambio cualitativo de considerar la calidad como un valor humano en lugar de contemplarla como una técnica, trae consigo el que nos planteemos cómo abordar la creación de una cultura de calidad en una empresa” (Cela. 1996:23). La implementación del SGC se afecta directamente de la cultura de la empresa y sólo saldrá avante y se sostendrá en el tiempo, si realmente los colaboradores sienten y entienden lo que es la calidad.

En un inicio tipifique la cultura de su organización. Reconozca si es orientada hacia el individuo o al colectivo, al liderazgo o al control, a los procesos o a las personas, al cambio o al statu quo, a los costos o a las ventas y al producto o al cliente (Capriotti. 2005:152). Dependiendo del objetivo de nuestro SGC, será necesario orientar la cultura a zonas que faciliten su implementación. Para ello, reconozca las etapas más importantes por donde avanza el SGC o una certificación.

Normalmente los expertos en comunicación llegan cuando el cronograma va muy avanzado y es difícil comprender la complejidad del tema, recuperar instancias relevantes para formular estrategias y encontrar valores y significados sobresalientes para la empresa. Participe desde el principio del proyecto. Genere sinergias para focalizar las acciones comunicativas que provienen de áreas no especializadas en el tema: capacitaciones técnicas, charlas, incorporación de personal, nuevas responsabilidades, resultados de reingeniería, entre otros.

“La comunicación interna tiene un papel protagónico en el proceso de gestión de la calidad, ya que implica un cambio cultural importante porque la organización debe aprender a adaptarse permanentemente a las exigencias del entorno y a las necesidades de sus clientes.” Mónica Soteras, doctora en sociología del trabajo de la Universidad Argentina de la Empresa, docente y consultora en relaciones públicas.

Establecimiento simbólico de la calidad

La carga simbólica que genera un proceso de cambio es significativa. Los factores que los generan son múltiples: nueva estructura, aumento de algunas tareas, replanteamiento de funciones, incertidumbre, desconfianza, inseguridad. Normalmente el rumor y la informalidad de la información fertilizan nuevas formas de interacción, comunicación y símbolos en la organización.

Según el estudio ‘Impacto de la comunicación informal y los rumores en las empresas argentinas’ (2011) realizado por la Asociación Argentina de Comunicación Interna, los rumores afectan contundentemente el clima de trabajo (76%), generan pérdida de confianza (68%), dañan la reputación y la imagen interna de la empresa o los líderes (49%), provoca malas relaciones personales y profesionales entre personas y los grupos (43%) y disminuyen la productividad de los colaboradores (24%). Estos rumores surgen, según el documento, por falta de información (61%) y porque la empresa no comunica o comunica muy poco (52%), entre otras razones menos impactantes como la falta de claridad o mala intención.

Este tema se debe tener en cuenta a la hora de iniciar la planeación del SGC, como parte de la especialidad de la comunicación. “En las organizaciones los símbolos son como libros que transmiten ciertos mensajes a los empleados, incluidos los símbolos que no han sido diseñados por la dirección y los símbolos negativos (…) Es mejor pensar al respecto y planificar el sistema de mensajes simbólicos de la organización que dejarlo a la suerte esperando que se produzca lo mejor” (Zeithaml – Parasuraman – Berry. 1993:141).

Para Joan Costa, las acciones directas o indirectas en las que se producen los encuentros entre empresa y públicos conforman un campo semántico que también involucra el ambiente, los antecedentes, las creencias, las experiencias y que se convierte en un conjunto significativo. Sin vacilación, la empresa debe participar de este campo de conocimiento e influenciarlo para que haya un acercamiento a la cultura de calidad. Asimismo, “se añade la idea de acción como generadora de realidad y, por lo tanto, de imagen; la acción generalizada en los actos, que a menudo es interacción, y en los mensajes, que es mayoritariamente teleacción” (Costa. 2003:273).

Estos conceptos se materializan en dos niveles generales de elementos comunicantes que alimentan la cultura: “Cuando un público se forma la imagen de una organización, la información necesaria para la formación de dicha imagen se obtiene de diferentes fuentes. Los <<medios masivos de comunicación>> y <<las relaciones interpersonales>> proveerán al individuo de información socialmente mediada, mientras que <<la experiencia personal>> con las organizaciones le aportará al sujeto la información directamente experimentada” (Capriotti. 2005:97).

Coseche todo el potencial significante que tienen diversos elementos de su compañía y materialícelos. Proponga una identidad gráfica y diseñe productos comunicativos que refuercen la imagen de calidad: haga branding. Si su empresa es de salud, un personaje asociado a la enfermería le funcionará y si sus colaboradores “bautizan” y participan de la construcción del boletín de la calidad, sentirán el medio como propio y ganará la atención de su público.

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Formulación de una estrategia de comunicación para la calidad

La planeación de la comunicación en un SGC debe responder a objetivos claros y que permita verificar la pertinencia de las tácticas diseñadas. Para empezar, es importante alinear el objetivo de la estrategia a los objetivos y la política de calidad de la compañía.

Tenga en cuenta elementos fundamentales para el SGC: “La calidad es, siempre, el resultado de una actitud positiva ante el trabajo (…) Lograr esa actitud en todos los componentes de una empresa es una tarea difícil pero no imposible. Existen armas para lograrlo, tales como: formación, información, participación, reconocimiento y motivación” (Cela. 1996:85). Para ello identifique estos elementos en una matriz dentro de su planeación (Ver figura 1):  Diseñe las metas; para cumplirlas, redacte unas tácticas sencillas y comprensibles y elija un responsable que las ejecutará. Comprometa una fecha de realización, identifique si es acción o mensaje (Costa 2003) y formule un indicador. Incluya también los recursos físicos, humanos y técnicos que va a demandar y un presupuesto asignado a cada meta. Para cada orientación elabore una ficha.

Planeación comunicación para la calidad

Durante el procedimiento de la planeación de comunicaciones no olvide que debe estar presente uno de los valores más importantes de las relaciones públicas. “Las relaciones públicas se traducen en un esfuerzo permanente en el ámbito del comportamiento y la información, con vistas a establecer y mantener unas relaciones de confianza entre la empresa y sus diferentes públicos, directa o indirectamente relacionados con alguna de las funciones de la empresa” (Philippe.1998:34).

Tenga en cuenta las siete “C” de las relaciones públicas: credibilidad, contexto, contenido, claridad, continuidad y consistencia, canales de comunicación y capacidad de auditorio.

“La empresa debe lograr compromiso y motivación por parte del empleado. Éste debe estar convencido de que está haciendo un aporte a la comunidad, de que lo que elabora es beneficioso y que trasciende a su propia tarea diaria.” Belén Amadeo, doctora en comunicación pública de la Universidad de Navarra (Esp), docente y consultora.

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Ejecución, medios y líderes de opinión

Produzca unos medios de comunicación adecuados donde pueda transmitir los mensajes que ayudarán a construir el discurso del SGC, con una construcción simbólica coherente y que apalancará la cultura de calidad.

Verifique si es necesario establecer unos medios especializados o reestructurar alguno actual. Fortalézcalos, nútralos e inclúyalos en su proceso de comunicación, diseñe unos procedimientos claros y también practique la cultura de calidad en ellos: enfocado a sus clientes (Público interno), con liderazgo informativo, participación, enfocados a procesos, con un sistema de gestión, mejora continua y toma de decisiones basados en hechos (Principios de calidad ISO 9001).

Al tiempo, involucre a los líderes naturales y jerárquicos de su empresa. Identifique las personas que son referentes, a los jefes o gerentes que más influyen en los colaboradores y personal motivado con el tema que pueda generar una opinión pública favorable. Aproveche grupos ya establecidos y acuda y haga parte del equipo de auditores de calidad. “Los líderes de opinión son aquellas personas cuyas acciones y opiniones pueden ejercer influencia en algunos individuos en un área determinada, una influencia mayor de la que pueden realizar otros sujetos considerados como no líderes” (Capriotti. 2005:103).

Seguimiento de su estrategia y mejora continua

Cada vez le damos más importancia a la medición. Dejando de ser un área, para gestionarse como un proceso de comunicación, garantizará que tendrá la dinámica necesaria para impulsarse con un modelo donde los indicadores y la mejora continua harán parte de sus tareas diarias.

Los indicadores financieros y cuantitativos le darán una señal clara de la evolución y algunos aspectos de su proceso. Pero no asuma que estos son más importantes, no olvide que la comunicación es una ciencia social y puede ser medida: sondee la opinión de los colaboradores y analice la percepción de la compañía. Salga de su oficina y dialogue con los vendedores, los operarios, los gerentes, la dirección y sienta el clima que vive la organización.

Acepte el reto e involúcrese en la calidad

Analizando estos aspectos y dejando de lado otros más específicos en la práctica; podemos decir que para lograr la calidad en una organización hay que intervenir la cultura corporativa y es clave la participación de la comunicación interna para cumplir los objetivos de un SGC.

No debe asumirse que comunicación es sólo apoyar al equipo que lidera este programa. Por el contrario, involucre todo el esfuerzo, conocimiento y potencial comunicativo en un plan. Si es necesario, capacite su equipo en SGC y participe del comité de calidad. Desde un inicio es necesario que elabore una estrategia para todas las etapas: desde el planteamiento del sistema hasta el sostenimiento de una cultura de calidad.

La responsabilidad de las escuelas de comunicación en la calidad

Con este panorama, es importante que las facultades de comunicación, relaciones públicas, posgrados e instancias de capacitación superior, incluyan en sus pénsum el tema de la gestión de calidad en las organizaciones. Una cátedra sobre este tema debe incluir el estudio de diferentes tipos de SGC, certificaciones y procesos de calidad en ámbitos nacionales e internacionales. También debe tratar temas como cultura corporativa, gestión del cambio, reingeniería y complementarse de áreas de medios, comunicación organizacional y dinámicas de grupos sociales.

Bibliografía:

Asoc. Arg. de CI. (2011). Impacto de la comunicación informal y los rumores en las empresas argentinas. Buenos Aires: AACI. Disponible en la web: http://www.aadeci.com. ar/material-descarga/textos.

Barquero, J.; Barquero, C. (2006). RRPP estratégicas. Cómo persuadir a su entorno para obtener credibilidad y confianza. Barcelona: Ed.

Gestión 2000. Boiry, P. (1998). RRPP o la estrategia de la confianza.Barcelona: Ed. Gestión 2000.

Capriotti, P. (2005). Planificación estratégica de la imagen corporativa. Barcelona: Ariel Comunicación.

Cela, J. (1996). Qué es. Cómo hacerla. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Costa, J. (2003). La Imagen Pública: Una Ingeniería Social. Medellín: AICE.

International Organization for Standardization. (2008).Norma internacional ISO 9001:2008. Gínebra: ISO.

International Organization for Standardization. (2004). Norma internacional ISO

14001:2004. Ginebra: ISO.

Zeithaml, A.; Parasuraman, A.; Berry, L. (1993). Calidad total de la gestión de servicios. Madrid: Ed. Díaz de Santos.

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Ariel Jiménez Gil

Durante toda mi vida estuve rodeado de información y siempre me pregunté qué hacer con ella. Mis padres fueron empleados de empresas de telecomunicaciones y bueno, no fue complicado, me hice comunicador. Tengo más de 12 años de experiencia en comunicación organizacional, gestión del cambio y marketing en el sector privado, entre Colombia y Argentina; además he participado en proyectos con alcance en toda Latinoamérica y Estados Unidos. Estudié comunicación en la Universidad Autónoma de Occidente (Colombia). Hice una especialización en mercadeo en la Universidad Libre (Colombia) y la maestría de dirección de la comunicación institucional de la Universidad Argentina de la Empresa (Argentina). Cursé marketing en la Universidad de la Habana (Cuba), el programa de gestión de la calidad y normas ISO 9001 en el Servicio Nacional de Aprendizaje (Colombia) y una certificación en gestión del cambio en Uruguay con el Human Change Management Institute. Soy socio y consultor de la empresa Colectivo Soluciones y consultor independiente. Toda esta historia me ha hecho vivir en La Cumbre (Colombia), Cali, Bogotá y Buenos Aires y conocer gente de muchos países y culturas. Mi e-mail: arieljimenezgil@gmail.com.

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